Вам нужно нанимать сотрудников, чтобы способствовать росту. Но для того, чтобы иметь средства для найма, нужно расти. Так что же делать? Стоит ли рисковать, увеличивая накладные расходы до того, как вы заработаете достаточно денег, чтобы позволить себе это? Или подождать, пока вы не будете уверены, что сможете покрыть эти накладные расходы? Я нечаянно попробовал оба варианта — и ни один из них не сработал, по крайней мере, вначале. Я понял, что дело не в том, когда нанимать, а скорее в том, как нанимать.
Наем до роста, а затем рост без найма
Я копила деньги в течение двух лет, работая с 9 до 5, чтобы иметь возможность открыть свой нейл-бар. Часть этих средств была направлена на обустройство магазина и закупку всех товаров. Другая часть была направлена на текущие расходы и другие накладные расходы в течение первых шести месяцев, пока мы находились на ногах. Это означает, что я дал себе шесть месяцев, чтобы стать прибыльным (на основании прогнозов, содержащихся в моем бизнес-плане). Чтобы оправдать эти прогнозы, я предложила все услуги, которые могла вписать в ценовое меню: маникюр, педикюр, депиляцию, макияж, коррекцию бровей, наращивание ресниц, уход за лицом и массаж. Затем я заполнила все рабочие места, наняв опытных маникюрных техников и косметологов. Я потратила время и деньги на их обучение по специфике продукции, чтобы они могли успешно выполнять свою работу. Их зарплата зависела от комиссионных, поскольку все они занимали должности, непосредственно приносящие доход. А моя роль заключалась в том, чтобы сосредоточиться на стратегии и росте. Все было расписано в соответствии с моим бизнес-планом.
ОБРАБАТЫВАЮЩИЕ ПРОИЗВОДСТВА
Но, как оказалось, мой бизнес-план не имел ничего общего с реальностью. Как только клиенты начали приходить, вскоре мы начали получать жалобы. Мои сотрудники, даже с их общей подготовкой, опытом и квалификацией, предлагали посредственное обслуживание и не оправдывали ожиданий клиентов. Это привело к низкому уровню удержания персонала. Низкие показатели удержания привели к снижению заработной платы, поскольку комиссионные были низкими. Все пять сотрудников уволились в кратчайшие сроки. Ничто не могло подготовить меня к этому, но шоу должно было продолжаться. Чтобы не попасть в статистику неудач малого бизнеса, мне пришлось засучить рукава и делать все самому. Будучи выходцем из корпорации, я ничего не знал о косметологии, кроме видеороликов и обучающих уроков, которые видел на YouTube.
Мне пришлось учиться быстро. Я носила все головные уборы: Я назначала встречи, работала с клиентами, занималась вопросами клиентов, маркетингом, бухгалтерией, социальными сетями и множеством других задач, которые, казалось, никогда не закончатся. Сказать, что мне нужна была помощь, было бы преуменьшением. Но я и раньше обжигался на найме. Кроме того, мои сбережения закончились, и я едва зарабатывал достаточно, чтобы оплачивать накладные расходы. Я оказался между молотом и наковальней. Пойти ли мне на риск и снова нанять сотрудников? Или попытаться быть более продуктивным и продолжать работать, пока не заработаю достаточно денег, чтобы нанять кого-то еще? Совершив классические ошибки новичка, я прошел через очень крутую кривую обучения. Но в конце концов я все сделал правильно. Вот как.
Начните с малого
Это кажется очевидным, но начинать с малого — недооцененная вещь. Когда я думал об увольнении с работы, чтобы начать свой бизнес, я думал о большом. А большие мысли — это прекрасно, но все равно нужно начинать с малого. Я пытался бежать до того, как научился ползать. Сузьте свой фокус до одной ключевой вещи, в которой вы знаете, что вы хороши, и станьте известным благодаря этому. Для меня это означало изменение бизнес-модели. Мы не были салоном красоты и пытались делать все, а сосредоточились на гелевом маникюре и специализировались на наращивании ногтей и искусстве. Так мы стали известны как нейл-бар. Вот почему это было важно при приеме на работу:
- Специализация помогла мне лучше оценить качество работы претендентов. Я хорошо знал это ремесло, поэтому точно знал, на что обратить внимание.
- Начало с малого позволило мне экспериментировать с тем, что работает, а что нет. Я проверил свою идею в меньшем масштабе, где ставки были не так высоки, и получил немедленную обратную связь от клиентов. Это означало, что я не буду нанимать слишком много сотрудников, чтобы потом обнаружить, что нанял их неправильно (как в первый раз).
- С меньшим количеством процессов было легче обучать новых сотрудников.
С третьей попытки я нанял одного человека. Мне нужно было заполнить три пустых рабочих места, но я работал только с одним сотрудником, пока не убедился, что моя стратегия принесет устойчивые результаты. Я не нанимал новых сотрудников, пока коэффициент удержания не стал достаточно высоким и мы не получили достаточный доход, чтобы оправдать дальнейшее увеличение накладных расходов.
Фокус на проектах
Одной из моих целей было повышение осведомленности о новом фирменном нейл-баре. Но цели могут быть неповоротливыми, поэтому вместо этого я разбила их на проекты, что помогло мне понять, нужна ли мне помощь. У меня было четыре проекта, направленных на повышение осведомленности: раздача листовок в правительственных зданиях, частных офисах и школах перед выпускными балами; спонсирование ваучеров на ведущих мероприятиях в обмен на рекламу; увеличение количества публикаций в социальных сетях; и оптимизация моего сайта Google My Business. Два из этих проектов можно было автоматизировать, а два других я мог сделать сам. Если бы одним из моих проектов был эксперимент с платной рекламой, то мне пришлось бы нанимать персонал. Я бы искал человека, который умеет проводить PPC-кампании, и воспользовался его услугами, вместо того чтобы тратить шесть месяцев на то, чтобы научиться делать это самому. Разбив все на проекты, я смог лучше понять, есть ли необходимость в найме.
Отделите оперативные задачи от стратегических
В любой конкретный день я больше тушил пожары, чем занимался действительно полезной работой. Начиная от решения проблем, связанных с неправильной поставкой товара поставщиками, и заканчивая телефонными переговорами с моим интернет-провайдером, меня всегда тянуло к проблемам. Подумайте о том, что заполняет вашу тарелку в течение дня. Сколько из этих задач являются оперативными, направленными на ежедневное ведение и управление бизнесом? А сколько стратегических, направленных на развитие бизнеса и использование рыночных возможностей? Конечно, вы должны делать и то, и другое. Бухгалтерский учет — важная оперативная задача, но он не поможет вести бухгалтерию, если нет продаж. Работа над раздачей подарков для повышения осведомленности также важна, но отсутствие актуальных книг может поставить вас в затруднительное положение, когда придет время подавать налоговую декларацию. Так что же вам делать? Я предлагаю тратить 20% времени (один день в неделю) на стратегические задачи, а 80% времени отводить на оперативные задачи. Согласно правилу 80/20, эти 20% будут иметь 80% воздействия, и это хорошо. Тогда у вас останется 80% недели на ведение бизнеса, который должен быть сделан. Если 80% вашего времени недостаточно для ведения бизнеса, значит, пришло время нанимать сотрудников.
Процессы документооборота
Я большой поклонник стандартных операционных процедур. Как только вы составите схему своих процессов, вам будет легче определить, какие из них вы будете выполнять сами, какие можно автоматизировать, а для каких нужен новый сотрудник (не говоря уже о том, какие из них вам вообще не нужно делать). Наличие налаженных процессов также позволило мне быть более уверенным в том, что я могу оставить нанятых сотрудников заниматься их работой, пока я сосредоточусь на своей.
Рассмотрите возможность привлечения подрядчика
Наем сотрудника — дорогое удовольствие. Убедитесь, что вы правильно оценили расходы, прежде чем решиться на это. Вам нужно учесть не только зарплату, но и стоимость обучения, налоги и льготы. Но помните, что вам не обязательно сразу нанимать сотрудника на полный рабочий день. Вы можете нанять виртуального помощника или фрилансера, который будет работать по контракту или на проектной основе. Вы можете поручить им весь проект, а можете попробовать свои силы, делегировав определенные задачи в рамках проекта. Это позволит вам понять, подходит ли вам этот человек, и нужна ли вообще эта роль, прежде чем нанимать его на постоянную работу. Я проводил практические собеседования, когда назначал человека на день и позволял ему обслуживать клиентов. Я смотрел на их взаимодействие с клиентами и качество их работы. В конце дня я платил им за проделанную работу. Позже я звонил клиентам и спрашивал, будут ли они счастливы работать с этим кандидатом — это помогало мне получить второе мнение от людей, которые имели значение. Если вы решите пойти по постоянному пути, большинство трудовых законов разрешает вам в течение 90 дней нанимать человека на испытательный срок. Таким образом, если что-то не получается, вы можете найти другого человека. Руководство по найму для малого бизнеса пошагово описывает весь процесс, но вот некоторые моменты, которые я считаю полезными при найме:
- Нанимайте сотрудников только в том случае, если все задачи, которые вам нужны, относятся к одному определенному набору навыков. Не имеет смысла нанимать человека для создания контента, обслуживания клиентов и ведения бухгалтерии. Эти навыки слишком различны, и есть вероятность, что вы не сможете найти человека, который будет отлично справляться со всеми тремя задачами.
- Убедитесь, что нанятый вами сотрудник будет выполнять задачи, которые помогут вам получать доход. Любой новый бизнес должен быть нацелен на получение прибыли. Ваши первые наемные работники должны помогать вам получать доход — ищите приложения и автоматизацию, чтобы заполнить пробелы.
- Найдите находчивого человека. Ваш первый наем станет самым важным: выбирайте человека, который проявит инициативу и поможет вам решить проблемы и найти лучшие способы решения задач.
- Обеспечьте надлежащий процесс введения в должность. Убедитесь, что ваш первый сотрудник видит общую картину и детали. Они должны понять ваше видение, а вы должны обучить их деталям.